Журнал, справочная система и сервисы
№23
Декабрь

Вас ждёт свежий номер

Не забудьте про самые важные дела декабря

Подписка
Срочно заберите все!
№23

Упрощаем работу: выстраиваем систему делегирования

24 августа 2010 52 просмотра

Многие главбухи опасаются передавать часть своих ежедневных дел подчиненным: одни боятся, что сотрудники не справятся, другие просто не умеют грамотно построить систему делегирования и контроля. На самом деле делегировать не только можно, но и нужно. Умение передавать часть своих обязанностей подчиненным – навык, которым обязан обладать руководитель такого нагруженного подразделения компании, как бухгалтерия. На семинаре мы обсудим, как выстроить систему делегирования, упростить себе работу, но в то же время не демотивировать сотрудников новыми обязанностями.

Профессиональное выгорание – сигнал к уменьшению непосредственных обязанностей

В бизнес-психологии есть термин «профессиональное выгорание», который, к сожалению, очень часто применим к главным бухгалтерам – людям, которые по работе вынуждены очень много общаться с конфликтными категориями собеседников: чиновниками, недовольными контрагентами и директором, который часто ждет минимальных затрат на уплату налогов. Посетители моих тренингов нередко жалуются: «Нет сил и желания идти завтра на работу. Ничего не могу с собой поделать». Основные симптомы профессионального выгорания – это повышенная тревожность, подозрительность, появляется ощущение, что работа становится с каждым днем тяжелее. От этого приходят раздражительность на незначительные события, нервные срывы, вспышки немотивированного гнева и – последняя стадия – безразличие и общее негативное отношение к жизни. Может произойти и, наоборот, якобы полный уход в работу: задания берутся на дом, но, как правило, никогда там не исполняются.

К профессиональному выгоранию приходят люди, которые постоянно испытывают внутренний конфликт из-за работы. Психологи относят к этой группе женщин, занимающих ответственные должности, в особенности главных бухгалтеров. Женщины-топы, сами того не замечая, вынуждены постоянно доказывать свою компетентность мужчинам, например своим руководителям – генеральным директорам.

Следующая причина профессионального выгорания – страх потери руководящего места. Ко мне на консультацию приходила главбух, у которой в подчинении было 26 сотрудников. Вечером она обязательно проверяла работу каждого из них. На мой вопрос, почему нельзя назначить ответственных за участки, главбух ответила: «Боюсь, передам свои знания – подсидят». Такое убеждение не может привести ни к чему хорошему. Во-первых, руководитель в какой-то момент окончательно устанет от такого количества рутинной работы и действительно окажется под угрозой потери своего места. Во-вторых, если не обучать сотрудников, в бухгалтерии не будет тех, кто сможет заменить главбуха в нужный момент.

Профессиональное выгорание приходит к главным бухгалтерам и из-за постоянного ожидания проверок: со стороны налоговой инспекции, милиции или просто руководства компании. Если менеджер по продажам выполнил план и забыл о контрактах, то главбух всегда помнит, что налоговики могут проверить и привлечь к ответственности за операцию, которая была и три года назад. От этого ожидания даже неосознанно постоянно растет тревога.

Как ни парадоксально, синдрому профессионального выгорания могут быть подвержены и главбухи, которые только пришли в компанию. Такая реакция – защита от стресса при адаптации к новым условиям работы и коллективу.

Симптомы профессионального выгорания могут проявиться уже через полгода после начала работы на новом месте. В особенности это относится к жителям мегаполисов, где ритм жизни заставляет испытывать дополнительный стресс.

У главбуха может быть только одна обязанность – контроль

Научиться делегировать важно не только тем руководителям, которых постигло профессиональное выгорание. Тем, кто вообще хочет избежать этого синдрома, нужно как можно раньше, желательно еще на этапе формирования команды, распределить максимальное количество обязанностей между подчиненными. В идеале главбух оставляет себе только функцию контроля. Не надо выполнять работу за подчиненных «потому что так будет быстрее», а с тем, что некоторые задания не будут выполнены, лучше сразу смириться.

В любом случае надо делегировать подчиненным рутинную и подготовительную работу и те задачи средней и высокой срочности, которые могут их мотивировать и способствовать профессиональному росту. В то же время есть вопросы, которые лучше не делегировать. Это функции главбуха как руководителя: постановка целей, принятие решения по выработке политики работы бухгалтерии, задачи особой важности и задачи строго доверительного характера. Например, переговоры с налоговой инспекцией при возникновении конфликта. Не стоит доверять кому-либо из своих сотрудников необычные, исключительные дела. Например, впервые компанией заинтересовались иностранные инвесторы и требуется подготовить отчет о доходности каждого из видов деятельности предприятия.

Комментарий редакции

Главбуху необходим надежный заместитель

Часто главбухи не могут или не считают нужным найти себе достойного заместителя. Тем не менее бизнес-тренеры советуют при количестве подчиненных, превышающем 5-6 человек, обязательно иметь такого сотрудника. Эксперты не выделяют универсального подхода к выбору зама. Кому-то из главных бухгалтеров удобнее найти помощника, который будет заниматься сложным и ответственным участком учета, а кому-то нужен заместитель для решения конфликтов с сотрудниками компании или чиновниками. Бизнес-тренеры считают, что умение заместителя поддерживать нововведения со стороны руководства – один из самых важных навыков. Поэтому лучше избегать так называемых формальных замов. Фактически они считают, что их дело – заменять руководителя, пока тот находится в отпуске или на больничном. Такой тип подчиненных крайне неэффективен и в нужные моменты не проявляет инициативу и креативность.

Есть опасность превратить прямое делегирование в обратное

При постановке задач перед подчиненными не надо перекладывать их проблемы на себя. Мы, бизнес-тренеры, говорим: «Не надо вешать на шею чужих обезьян». У руководителя, не имеющего достаточного опыта передачи полномочий, есть вероятность попасть в ловушку «обратного делегирования». Объясню на примере. Главбуха срочно вызывает на полчаса генеральный директор по поводу предстоящего суда с налоговой инспекцией. Конец рабочего дня, и осталось два часа, чтобы отправить отчет в ПФР. Из сотрудников в отделе в этот момент только кассир и помощник бухгалтера по расчету заработной платы. Главбух решает поручить продолжение работы с отчетом последнему. Подчиненный начинает говорить: «Ой, а я ведь не умею. У меня сегодня проблемы с расчетом среднего заработка для пособия декретнице: никак не могу разобраться, какие именно выплаты 2009 года включать в него. Не могли бы вы помочь после того, как вернетесь от генерального и закончите отчет?» Главбух, которому надо срочно бежать к директору, может пойти на такие условия. В итоге, если главный бухгалтер согласится, он не только не делегирует задачу, а возьмет на себя новую.

Основным знанием подчиненных главному бухгалтеру сотрудников должно стать понимание границ их компетенции. То есть они должны осознавать, что раздача заданий своему руководителю в этот круг никаким образом не входит. Но если подчиненным действительно надо обратиться к главбуху за советом или помощью, то лучше сразу объяснить им, по какой схеме это делается. После объяснения сути проблемы работник объясняет свое видение причин ее возникновения. При этом сотрудник обязательно дает на выбор руководителю несколько вариантов решения проблемы. В этой ситуации руководитель может сам предложить выполнение части функций в качестве компетентной помощи и для контроля.

Не стоит расстраиваться, если по ходу теста выполнялись все задания подряд. Подобным образом поступают, по моей практике, около 80 процентов главных бухгалтеров. Это лишь означает, что пока навыки делегирования развиты слабо. Тест показывает, что часто из-за мелких дел, которые можно без боязни отдать подчиненным, главбух не успевает сделать свою непосредственную работу.

Наблюдать за сотрудником, который выполняет задание, надо по минимуму

У правильного делегирования несколько этапов. Первое – это убеждение себя в необходимости делегировать полномочия. Главбух должен понимать, зачем ему, к примеру, передавать оформление документов на получение банковской гарантии подчиненному. Как правило, главный результат, который в таком случае может получить главбух, – это высвобождение времени для того, чтобы заняться делами, которые как профессионал может решить только он, например спланировать налоговую минимизацию.

Следующий этап делегирования – это определение желаемых результатов от дела, которое передается для исполнения подчиненному. Надо акцентировать внимание не на том, как сделать, а что сделать – на результатах, а не на методах. Иначе сотрудники так и будут считать, что эта работа все равно обязанность главного бухгалтера.

На следующем этапе руководитель объясняет подчиненному, какие ограничения и правила должны соблюдаться при выполнении задания. В случае с документами для банковской гарантии лучше донести до сотрудника, что он не может передать это задание кому-то другому, не может делать это дольше двух часов, зато может позвонить в банк и уточнить перечень, а в случае необходимости – привлечь секретаря для помощи в копировании бумаг.

Мало просто дать задание понятными словами, очень важна, особенно с начинающими сотрудниками, и манера подачи информации. Есть так называемое коммуникативное правило Меграбяна. Оно показывает, насколько незначительное место в восприятии информации – только 7 процентов – отводится словам. С помощью жестов и поз человек передает 38 процентов информации, а оставшиеся 55 процентов отводятся интонации, громкости и тональности голоса.

После выдачи задания сотруднику его надо проконтролировать. Контроль не должен занимать у главбуха такое же время, как если бы он сам взялся выполнять эту рабочую задачу. Стоит приучить себя не искать повод понаблюдать, как сотрудник выполняет задание. Пусть уж лучше подчиненный допустит ошибку, зато не будет чувствовать, что в любой момент при появлении трудностей можно обратиться к руководителю.

Рекомендация лектора

Проверьте свою готовность отдать подчиненным часть обязанностей

Предлагаю пройти небольшой текст, который поможет определить готовность главбуха делегировать своим сотрудникам часть рутинной работы. Для теста понадобится лист чистой бумаги. Время на прохождение – 3 минуты.

1. Прочитайте весь текст этой рекомендации до конца.

2. В левом верхнем углу листа напишите свое имя и фамилию.

3. Обведите в кружок свое имя.

4. Нарисуйте прямоугольник справа наверху листа.

5. Разделите прямоугольник на три равные части.

6. На расчетный счет компании поступило 10 тыс. руб. – взнос в уставный капитал от одного из учредителей, который делается впервые. Общий уставный капитал компании – 20 тыс. руб. Надо написать все проводки, которые влечет за собой это действие учредителя.

7. Напишите в левом сегменте нарисованного сверху прямоугольника количество получившихся проводок.

8. Посчитайте в седьмом пункте все слова, начинающиеся с буквы «п».

9. Умножьте внизу листа в столбик получившийся результат из восьмого пункта на 769 и это число напишите в правом сегменте прямоугольника.

10. Компания приобрела сотовый телефон для сотрудника. Каким способом учитывать SIM-карту: списать на расходы как услуги связи, учесть как отдельный объект основных средств или включить в стоимость сотового телефона?

11. Теперь после того, как все прочитано, выполните только второй пункт и считайте задание выполненным успешно.

Лектор:

Шкурякова Наталия Николаевна,

профессиональный бухгалтер, бизнес-тренер, руководитель проекта «КПП для бухгалтера». 

Будьте в курсе!



Бухгалтерских новостей слишком много, а времени на их поиск слишком мало. Рекомендуем подписаться на новостную рассылку журнала «Главбух», чтобы следить за всеми изменениями в работе бухгалтеров.





Для того, чтобы оставить свой комментарий необходимо зайти под своим паролем или зарегистрироваться






  • Налоговый кодекс
  • Гражданский кодекс
  • Трудовой кодекс

Новые документы

Все изменения в законодательстве для бухгалтера


Совет недели

Если акт от поставщика датирован 2015 годом, но получили вы его только сейчас, расходы можно учесть в текущем периоде. Ведь из-за ошибки налог на прибыль в 2015 году переплатили (п. 1 ст. 54 НК РФ).

Директор заваливает вас дополнительной работой?

  Результаты

Система Главбух

Профессиональная справочная система для бухгалтеров

Получить демодоступ

Программа Главбух: Зарплата и кадры

Сервис по расчету и оформлению выплат работникам

Попробовать бесплатно

Калькуляторы и справочники


Пока вы были в отпуске

Самые важные события, материалы и изменения в законе


Подписка на рассылки



Наши партнеры

  • Семинар для бухгалтера
  • Практическое налоговое планирование
  • Зарплата
  • Учет в строительстве
  • Юрист компании
  • Кадровое дело
  • Учет.Налоги.Право
  • Документы и комментарии
  • Учет в сельском хозяйстве
  • Коммерческий директор
  • Упрощенка