Журнал, справочная система и сервисы
№3
Февраль

В свежем «Главбухе»

О новых взносах и налоговой нагрузке

Подписка
6 8 номеров в подарок!
№3

Три метода планирования выручки

21 декабря 2015 234 просмотра

Статья подготовлена
по материалам БСС Главбух

Бесплатный доступ на 3 дня

Планирование выручки происходит следующими методами:

  • «целевой»;
  • «нормирование»;
  • «согласование».

Целевой

Сразу оговоримся, что использовать «целевой» подход к планированию бюджетных показателей можно, если у компании есть формализованная и досконально проработанная стратегия. Это предполагает, что важнейшие характеристики деятельности предприятия описаны с помощью различных ключевых показателей эффективности и для них определены целевые значения – как на среднесрочную перспективу – три-пять лет, так и на ближайший год.

При этом такая важная характеристика результатов работы компании, как выручка, обычно в явном виде отражена в стратегии компании.

То есть если у предприятия есть формализованная стратегия, все, что нужно сделать – взять из нее плановое значение выручки на следующий год и включить в бюджет. Единственное, над чем, возможно, придется поработать, – это детализация ожидаемых доходов, например, по таким аналитикам, как номенклатура, клиенты, договоры и т. д.

Нормирование

Применение метода «нормирование» в отношении такого бюджетного показателя, как выручка, предполагает два варианта действий: планирование выручки «от достигнутого» либо использование «воронки» продаж.

При планировании «от достигнутого» за основу берется статистика продаж прошлого периода с учетом всей существующей аналитики. Затем для каждого аналитического среза задается процент прироста доходов.

Значение процента прироста может быть определено на основании:

  • ожиданий собственников относительно роста их бизнеса. Другими словами, владельцы могут настоять на составлении такого плана по выручке, который бы предполагал, например, 30-процентный рост продаж, ничем не обосновывая свои пожелания. И уже задача менеджмента – сформировать все остальные бюджеты так, чтобы обеспечить такой рост;
  • статистики продаж в предыдущих периодах. Логика этого подхода может быть сформулирована так: «мы всегда росли на 20 процентов каждый год, почему в будущем году должно быть иначе»;
  • экспертных оценок менеджмента относительно роста рынка и изменений в отрасли. Звучать такая установка может так: «Если в среднем рынок вырастет на 30 процентов в следующем году, то нам, чтобы не потерять свою долю, надо вырасти на 40 процентов».

Второй вариант действий – использование для планирования выручки такого инструмента, который получил название «воронка продаж». Эта технология предполагает применение не только статистики за прошлый период по показателю самой выручки, но и анализ множества факторов, влияющих на будущие доходы компании. При планировании значение выручки рассматривается как результат последовательности действий различных подразделений и сотрудников, обеспечивающих продажи компании, например:

  • охват целевой аудитории: реклама, публикации в СМИ, интернет-продвижение;
  • первичные контакты с потенциальными покупателями: семинары, демонстрация продукции и т. п.;
  • подготовка к продаже: переговоры, направление коммерческих предложений, согласование договоров;
  • продажа;
  • сопровождение и послепродажное обслуживание.

В зависимости от специфики деятельности компании и принятой в ней технологии реализации продукции, состав, последовательность и детальность таких действий (или этапов) может существенно различаться.

Согласование

При планировании выручки методом «согласование» будущее значение продаж определяется в ходе согласования бюджетов различными центрами финансовой ответственности.

В целом логика действий полностью соответствует тому, как согласовываются бюджеты. Основные же шаги следующие:

  • руководители центров дохода формируют свои бюджеты продаж;
  • согласовывают ожидаемые объемы реализации в разрезе номенклатуры товаров со службой закупок, складом, производством;
  • передают на согласование сформированные бюджеты в центры маржинального дохода (согласовывают бюджеты по вертикали);
  • консолидированные бюджеты центров маржинального дохода утверждаются руководителем центра прибыли.

Подробнее о каждом методе и с примерами читайте в рекомендации.

Профессиональная справочная система для бухгалтеров, в которой вы найдете ответ на любой, даже самый сложный вопрос.
Попробуйте бесплатный доступ на 3 дня на 1gl.ru!

Будьте в курсе!



Бухгалтерских новостей слишком много, а времени на их поиск слишком мало. Рекомендуем подписаться на новостную рассылку журнала «Главбух», чтобы следить за всеми изменениями в работе бухгалтеров.





Для того, чтобы оставить свой комментарий необходимо зайти под своим паролем или зарегистрироваться






  • Налоговый кодекс
  • Гражданский кодекс
  • Трудовой кодекс

Новые документы

Все изменения в законодательстве для бухгалтера


Совет недели

Если акт от поставщика датирован 2015 годом, но получили вы его только сейчас, расходы можно учесть в текущем периоде. Ведь из-за ошибки налог на прибыль в 2015 году переплатили (п. 1 ст. 54 НК РФ).

Про налоговые споры. Новый опрос для бухгалтеров

Ваша компания участвовала в судебном налоговом споре (споре с фондом)?

Вы как бухгалтер участвовали в судебном налоговом споре (споре с фондом)?

  Результаты

Система Главбух

Профессиональная справочная система для бухгалтеров

Получить демодоступ

Программа Главбух: Зарплата и кадры

Сервис по расчету и оформлению выплат работникам

Попробовать бесплатно

Калькуляторы и справочники


Пока вы были в отпуске

Самые важные события, материалы и изменения в законе


Подписка на рассылки



Наши партнеры

  • Семинар для бухгалтера
  • Практическое налоговое планирование
  • Зарплата
  • Учет в строительстве
  • Юрист компании
  • Кадровое дело
  • Учет.Налоги.Право
  • Документы и комментарии
  • Учет в сельском хозяйстве
  • Коммерческий директор
  • Упрощенка