Журнал, справочная система и сервисы
№23
Декабрь

Вас ждёт свежий номер

Не забудьте про самые важные дела декабря

Подписка
Срочно заберите все!
№23

Есть алгоритм, позволяющий планировать почти достоверные расходы

25 октября 2011 5 просмотров

Печатная версия
Электронная газета

Во многих компаниях планирование административно-управленческих расходов затягивается на месяцы. Но даже за это время не всегда удается разработать достоверный бюджет, поскольку в процессе согласования задействовано большое количество участников, каждый из которых старается утвердить, а иначе говоря, протащить в бюджет дополнительные издержки. Тем не менее есть алгоритм, позволяющий планировать почти достоверные расходы – с отклонениями от факта не более чем на 5–10 процентов. Им поделился Алексей Урусов, финансовый директор NIS a.d. (OAO «Нефтяная индустрия Сербии»).

РАЗРАБОТАТЬ ПРИНЦИПЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Первый вопрос, с которым сталкивается любая компания в процессе планирования административно-управленческих расходов, – с какой детализацией их бюджетировать. Для качественного анализа затрат потребуются аналитические срезы по:

  • центрам финансовой ответственности (далее по тексту – ЦФО) исходя из организационной структуры компании;
  • статьям затрат;
  • периодам отнесения затрат (месяц начисления);
  • периодам осуществления выплат (месяц платежа);
  • классификации издержек с точки зрения разделения на операционные расходы и капитализируемые затраты;
  • системности (регулярные или нерегулярные затраты);
  • проектам;
  • версиям бюджета (исходная, подготовленная финансовой службой, одобренная руководством и т. д.).

Такая детализация позволит проанализировать, как и на что подразделения тратят деньги в компании, насколько сократились или возросли отдельные статьи расходов в процессе согласования бюджета, как изменились издержки по сравнению с прошлым годом.

Разделение административно-управленческих расходов на регулярные и нерегулярные поможет расставить приоритеты и пригодится, когда возникнет необходимость срочно сокращать издержки. В отличие от регулярных расходов, для которых можно установить лимиты и сравнить со статистикой прошлых лет, нерегулярные затраты лучше суммировать по всем ЦФО и сгруппировать по проектам, а затем ранжировать по значимости. Чтобы в случае необходимости сокращения управленческих расходов предприятие могло безболезненно отказаться от менее приоритетных проектов и сосредоточить все ресурсы на более важных направлениях.

РАСПРЕДЕЛИТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

При распределении ответственности между подразделениями лучше руководствоваться «функциональным подходом», в соответствии с которым каждый ЦФО планирует так называемые централизованные расходы. Например, бюджет заработной платы контролируется департаментом персонала, бюджет офисных расходов – административным департаментом.

Кроме того, каждое подразделение планирует расходы в рамках исполняемых им функций в разрезе статей затрат по конкретным проектам, которыми оно управляет. Если на данном этапе нет информации о том, что это будет за проект или мероприятие, в качестве названия статьи можно указать «Резерв».

При составлении бюджет административно-управленческих расходов лучше планировать с нуля. Фактически это означает, что руководителям подразделений придется доказать обоснованность всех затрат, заложенных ими в бюджет. Использование показателей за прошлый год допустимо лишь для регулярных затрат, по которым можно сравнить нормативы текущего и будущего года.

УТВЕРДИТЬ ПРАВИЛА

Обычно все принципы бюджетного управления компании прописываются в бюджетном регламенте. Когда компания активно развивается, а ее организационная структура ежегодно пересматривается, вполне достаточно приказа генерального директора, в котором будут указаны и утверждены:

  • список ЦФО (в том числе исполнителей, отвечающих за подготовку бюджета, а также руководителей ЦФО);
  • сроки планирования (план-график для исполнителя и руководителя ЦФО, бюджетного контролера, финдиректора);
  • методологические принципы бюджетирования административно-управленческих расходов;
  • форматы представления бюджетов для каждого ЦФО.

Такой приказ с приложениями будет лучше восприниматься сотрудниками, поскольку в нем нет ссылок на другие документы, а сроки бюджетирования адаптированы к конкретному графику событий в текущем году.

ДОВЕСТИ ПРАВИЛА ДО ОТВЕТСТВЕННЫХ

Прежде чем приступать к контролю установленных приказом правил, стоит ввести в курс дела всех ответственных исполнителей ЦФО. И эту работу имеет смысл поручить бюджетному контролеру, ведь именно ему предстоит в дальнейшем общаться с центрами финансовой ответственности и анализировать бюджеты.

ОБСУДИТЬ ПАРАМЕТРЫ БЮДЖЕТА С РУКОВОДИТЕЛЯМИ

Рассматривая бюджет административно-управленческих расходов подразделения, финансовый директор и руководитель ЦФО должны обсудить в рамках встречи следующие вопросы:

1) что сделать, чтобы регулярные расходы не росли;

2) в чем преимущества (или риски) для компании от каждого из запланированных нерегулярных видов затрат.

Если потом появятся новые проекты, то бюджеты подразделений понадобится обновить.

ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ ПОКАЗАТЕЛИ БЮДЖЕТА

На практике ЦФО нередко умышленно завышают собственные расходы, рассматривая бюджетирование как возможность получить дополнительное финансирование. Поэтому сформированный бюджет перед окончательным утверждением следует еще раз оценить по следующим критериям:

  • насколько отличаются фактические и прогнозные статьи расходов за 2011 год и их плановые значения на 2012 год (все в разрезе ЦФО);
  • по каким причинам возникли отклонения;
  • есть ли какие-либо резервы для оптимизации затрат.

Будьте в курсе!



Бухгалтерских новостей слишком много, а времени на их поиск слишком мало. Рекомендуем подписаться на новостную рассылку журнала «Главбух», чтобы следить за всеми изменениями в работе бухгалтеров.





Для того, чтобы оставить свой комментарий необходимо зайти под своим паролем или зарегистрироваться






  • Налоговый кодекс
  • Гражданский кодекс
  • Трудовой кодекс

Новые документы

Все изменения в законодательстве для бухгалтера


Совет недели

Если акт от поставщика датирован 2015 годом, но получили вы его только сейчас, расходы можно учесть в текущем периоде. Ведь из-за ошибки налог на прибыль в 2015 году переплатили (п. 1 ст. 54 НК РФ).

Директор заваливает вас дополнительной работой?

  Результаты

Система Главбух

Профессиональная справочная система для бухгалтеров

Получить демодоступ

Программа Главбух: Зарплата и кадры

Сервис по расчету и оформлению выплат работникам

Попробовать бесплатно

Калькуляторы и справочники


Пока вы были в отпуске

Самые важные события, материалы и изменения в законе


Подписка на рассылки



Наши партнеры

  • Семинар для бухгалтера
  • Практическое налоговое планирование
  • Зарплата
  • Учет в строительстве
  • Юрист компании
  • Кадровое дело
  • Учет.Налоги.Право
  • Документы и комментарии
  • Учет в сельском хозяйстве
  • Коммерческий директор
  • Упрощенка