Журнал, справочная система и сервисы
№24
Декабрь

В свежем «Главбухе»

О подвохах в пособиях и компенсациях

Подписка
Срочно заберите все!
№24
11 января 2016 171 просмотр

Необходим подбор документов по теме: Как разработать систему мотивации сотрудников отдела бухгалтерии? Спасибо

Действующее законодательство не содержит официальных документов и комментариев по поводу разработки мотивационной составляющей сотрудников финансовых служб.

Вместе с тем, в файле ответа приведена работа автора по поводу разрешения данный проблемы.

Информация указывает на то, что мотивировать сотрудников бухгалтерии в зависимости от достижения определенных целей можно и нужно. Но для этого следует провести предварительную оценку соответствующих должностных обязанностей.

Кроме того, потребуется правильно расставить акценты в оценке эффективности работы бухгалтерии, определить расчетную базу для начисления переменной части вознаграждения (или выплат по социальному пакету, например).

Условиями получения дополнительных мотивационных поощрений сотрудниками бухгалтерии могут стать:
– определенные в работе показатели (учет, отчетность, первичная документация);
– уровень компетентности по данной работе (оперативность, сроки выполнения, точность выполнения);
– дополнительные составляющие (разработка новых методик учета, автоматизированности, успешное прохождение налоговых проверок и т.д.);
– ответственность за проделанную работу.
Важно указывать, что мотивационная составляющая сотрудников службы бухгалтерии не должна зависеть от рентабельности (прибыльности) предприятия. Ведь труд сотрудников никак не связан с эффективностью работы по основной деятельности (за исключением случаев, когда работа в бухгалтерии влечет за собой возникновения ошибок, влияющих на финансовые показатели).

Обоснование

Из статьи книги Бухгалтерия без авралов и упреков. Павел Меньшиков


Основные принципы современной системы мотивации

Мотивация – это очень интересный инструмент в руках руководителя. При этом надеяться на то, что удастся через некоторое время построить в компании или в отделе идеальную систему мотивации, нельзя. Система мотивации – это живой организм, который для того, чтобы быть эффективным, постоянно должен изменяться.

Меняются сотрудники, меняются внешние условия, в которых существует компания, и система мотивации должна меняться вместе с ними.

Не существует также единых принципов и правил, годных на все случаи жизни, или одинаково воспринимаемых всеми сотрудниками. Поэтому чем более дорог нам тот или иной сотрудник, тем более индивидуально должна быть разработана для него система мотивации.

Что еще можно сказать о принципиальных моментах мотивации? Чем выше заработная плата, которую имеет возможность платить компания, тем проще найти сотрудников, с которыми мы не хотели бы работать. То есть проще всего взять и увеличить заработную плату, чем заниматься разработкой полноценной системы мотивации. Но это неправильный путь, так как на высокие зарплаты со временем сбегутся те, для кого не особо важна профессия, не важен коллектив единомышленников, а главное – только деньги. Поэтому роль заработной платы в системе мотивации не должна быть основополагающей.

Также нужно быть готовым к тому, что сотрудники (особенно младший персонал) хотят больше получать, но не хотят понимать, что за это они должны давать больше результата. В этом смысле мне нравится подход некоторых крупных компаний: на начальном этапе – низкие оклады и большая нагрузка, но уже после первого повышения – резкое увеличение заработной платы. Это позволяет сразу, еще на испытательном сроке, отсеивать тех, кто ни к чему не стремится, и стимулировать тех, кто обладает потенциалом для роста.

Не должно быть так, как рассказал мне один главный бухгалтер. Она пожаловалась на то, что ее младшие бухгалтеры ни к чему не стремятся. Я спросил у нее: «Скажите, а сколько у Вас получают младшие бухгалтеры?» – «18 тысяч». – «А старшие?» – «Двадцать две». Все сразу стало понятно – стимула расти у младших бухгалтеров нет никакого. Конечно, как я уже говорил, зарплата не должна быть для сотрудника определяющим фактором, но всему есть свои пределы. Если есть явные перекосы в тарифной сетке, то они не могут не сказываться на эффективности работы даже самых перспективных бухгалтеров.

Три формы стимулирования сотрудников

Существует три формы стимулирования: денежная, эквивалентная денежной и нематериальная. И чем меньше чувствуется денег в отношениях между руководителем и подчиненным, тем эти отношения крепче.

Самым разнообразным видом поощрения, безусловно, является форма, эквивалентная денежной. Эквивалентная – потому, что сотрудник получает не деньги, а что-то на них купленное, но для компании это все равно денежные расходы. И тут фантазия может быть просто безграничной. На Рис. 27 приведено несколько примеров, хотя в жизни их, конечно же, гораздо больше. В одной компании существует достаточно экзотическая условно-денежная мотивация – ужин с генеральным директором. Почему нет? Чем индивидуальнее, неформальнее подход, тем лучше.

Рис. 27 Примеры поощрений, эквивалентных денежным

Использование «эквивалентной» формы поощрения является более предпочтительным, чем простая денежная премия, так как дает неизмеримо больший эффект.

Если мы выпишем сотруднику премию, например, в 10000 рублей, и он на эти деньги купит стиральную машину, то он забудет про премию очень быстро, и месяца не пройдет. А всем знакомым будет просто рассказывать, что купил себе новую стиральную машину.

Если же мы знаем, что человек мечтает о стиральной машине, и сами ему ее покупаем, то он будет счастлив, поставит ее, станет пользоваться и всем рассказывать, что это подарок ему от компании за особые заслуги.

Даже тогда, когда эта стиральная машина выйдет из строя, он не будет ее выкидывать, а отвезет в гараж, и при каждом удобном случае своим друзьям, детям, внукам будет показывать и хвалиться: «Вот мне в 1994 году компания подарила стиральную машину». Такие условно-денежные поощрения воспринимаются гораздо благодарнее и помнятся гораздо дольше, чем наличные.

Сотрудники очень ценят, что руководитель им не просто отсчитал деньги, а подумал о них, позаботился, потратил свое время на то, чтобы придумать полезный подарок. И здесь ключевое слово – «полезный». Если руководитель не угадал, что подарить, то получится еще хуже. В одной компании совершили ужаснейшую ошибку: всем женщинам на 8 марта подарили одинаковые духи. Уже несколько лет прошло с тех пор, а простить своих мужчин женщины до сих пор не могут.

Или когда мы предоставляем в качестве соцпакета человеку медицинскую страховку без стоматологии, а у него идеальное здоровье кроме проблем с зубами, то иначе как издевательством такое поощрение не назовешь. «Уж лучше деньгами бы дали» – реагируют на такие «подарки» сотрудники.

Но есть и хорошие примеры.

Как-то я был в Якутске и там одна участница семинара, главный бухгалтер, рассказала историю из своей собственной жизни. Родом она из южных краев, кажется из Ростова-на-Дону, а волею судьбы попала в Якутск, где каждую зиму очень мерзла. И в последнее время все чаще стала задумываться над тем, чтобы вернуться на малую родину, туда, где тепло. А генеральный директор как будто почувствовал это, так как вроде бы ни с того, ни с сего взял и подарил ей огромный жидкокристаллический телевизор. И главный бухгалтер говорит: «Ну как я от него теперь уйду? Он ведь такой хороший!»

И ведь смотрите – не шубу подарил, хотя причина отъезда – холод, а телевизор! Как вы думаете, почему? Генеральные директоры такие люди, у которых в крови заложено – если деньги нужно потратить, то они должны их отбить по максимуму. Смотрите, шубу носят только зимой, да и то только в сильные морозы. А все остальное время она в шкафу пылится и место занимает. А телевизор стоит в главной комнате, и смотрят его круглый год и каждый день. И каждый раз, когда главбух смотрит телевизор, она вспоминает своего генерального директора. Супер! Вот это пример высшего пилотажа со стороны руководителя. А что деньги? Разве могут сравниться деньги с большим жидкокристаллическим телевизором?

В другой компании, специализирующейся на информационных технологиях, директор для сотрудников из списка №1 (это примерно 8-10 человек из 200 в компании), которые своей работой доказали, что они лучшие, пройдя путь от простых программистов до начальников структурных подразделений, придумал следующую мотивацию. Он заразил их всех путешествиями на яхте. Вместо того, чтобы купить путевку в какой-нибудь отель в Турции, и по программе all inclusive набрать за время отпуска дополнительные 10-15 килограммов веса, а также надорвать печень, они арендуют яхту с русскоговорящим шкипером, и на 1-2 недели отправляются по побережью того же Средиземного моря. В путешествии они выполняют роль матросов, несут вахты, стоят за штурвалом и днем, и ночью. За время поездки успевают посмотреть много красивейших мест, и еще больше сплачиваются в единый коллектив. Просто шикарно!

Вот это не заменишь никакими деньгами. Каждого из этих сотрудников конкуренты пытались переманить, предлагали зарплату в 2, а то и 3 раза выше, но за несколько лет ни один из них не ушел. Помимо такой мотивации директор этой компании вдохновил их еще и профессиональными перспективами, поставив общую цель со временем стать компанией №1 в России, а впоследствии и в мире по производству корпоративных информационных систем. Все это сплотило ключевых сотрудников в единую и неделимую команду на многие годы.

Самое интересное, что при грамотном подходе к условно-денежной мотивации, можно еще и на бюджете сэкономить. Взять, например, корпоративный тариф на сотовую связь. Если бы сотрудник платил за разговоры по сотовому телефону сам, он отдавал бы целых 5 рублей за минуту, а так, по корпоративному тарифу, он платит всего 1 рубль. То есть компания вообще ничего не тратит, а в глазах сотрудника это равноценно тому, что компания доплачивает ему живыми деньгами по 4 рубля за каждую минуту разговора. И все довольны.

Повторюсь, что главное в условно-денежном поощрении – фантазия. Толк от заезженных мотивационных схем вряд ли будет. Если вы предоставляете сотрудникам кредит, то не надейтесь, что это будет сильным сдерживающим от увольнения фактором. Кредиты сейчас дают многие компании. Компания-конкурент тоже легко может предложить понравившемуся ей сотруднику кредит, да еще и на более выгодных условиях. А вот путешествие на яхте компенсировать будет гораздо сложнее.

И еще во многих компаниях принято дарить сотрудникам на день рождения конверт с вложенными в него купюрами. Буднично это как-то все, неинтересно. Если хотите от сотрудника благодарности – нужен подарок, полезный и приятный, выбранный с умом.

Что же касается неденежного стимулирования, то тут можно привести следующие примеры. Самый распространенный – устная благодарность. Вот приходит человек после корпоративного Нового года или дня фирмы домой и демонстрирует семье диплом или кубок, или просто рассказывает, как его лично генеральный директор похвалил и руку пожал.

Многие главные бухгалтеры жалуются, что их не понимают, не ценят. Я советую генеральным директорам: вы хоть иногда подойдите, приобнимите своего главбуха по-дружески и скажите: «Ну, что, подруга дней моих суровых? Тяжело?» – «Ой, тяжело». – «А будет еще тяжелее». И человек зарядится энергией на некоторое время, приободрится. Тепла побольше. Искреннего тепла.

Еще один пример неденежной мотивации – помещение в кадровый резерв компании. Нам это ничего не стоит, а сотрудник будет понимать, что его ценят и рассматривают как потенциальную кандидатуру на повышение.

Разработка показателей системы мотивации, или из каких частей должна складываться зарплата бухгалтера

По большому счету все сотрудники делятся на два типа: исполнители и руководители. Это абсолютно два разных типа характеров, поэтому и мотивация для них должна быть разной.

Есть, конечно, и одинаковые требования – это мотивация на постоянный профессиональный рост и проявление инициативы. Хотя руководителей на это мотивировать не нужно – это активные люди, которые сами, без внешнего подталкивания, растут и инициативу проявляют.

А вот различия в требованиях – очень важные. Исполнителей нужно мотивировать на качество продуктов (проводок, первичных документов, отчетности), а руководителей – на качество их подчиненных. Нет ничего хуже, когда руководитель сам выполняет какую-нибудь работу, вместо того, чтобы делегировать ее своим не полностью загруженным сотрудникам. Мы уже говорили о том, что даже если бухгалтерская и налоговая отчетность будет сдаваться вовремя, но при этом генеральный директор будет видеть, что из всей бухгалтерии работают не покладая рук сам главный бухгалтер и несколько старших бухгалтеров, а остальные неизвестно чем занимаются целыми днями, он будет своим главным бухгалтером недоволен. Руководитель должен эффективно руководить сотрудниками, а уже они в свою очередь – изготавливать продукты.

Принимая нового человека на работу, мы «покупаем» у него три вещи:

  • рабочее время
  • знания, навыки и опыт, то есть способность производить результат определенного уровня сложности
  • ответственность за уровень качества результата

Чем выше ответственность – тем, соответственно, должна быть выше оплата. Взять, например, ту же декларацию по налогу на прибыль. В одной компании директор говорит главному бухгалтеру: «Что получится – то получится. Получится 2 млн. рублей – заплатим 2 млн.; получится 500 тыс. – 500 тыс. заплатим». А в другой компании директор говорит: «Нет, мне больше 500 тысяч рублей в месяц платить жалко. Сделай так, чтобы налог получался не выше этой цифры». Естественно, в последнем случае задача сложнее, и на нее тратится гораздо больше времени и сил, да и уровень ответственности за то, чтобы в результате оптимизации налогообложения не выйти за рамки действующего законодательства существенно выше.

Из этих трех «покупаемых» вещей получаются три основных составляющих заработной платы сотрудника: за текущую работу, за результат и за качество результата.

Если взять весь оклад бухгалтера за 100%, то получится следующее. За то, что человек каждый день на работу ходит – ему устанавливается минимальный уровень оплаты труда, например, 30% от оклада. Дальше – доплата за выполнение запланированного объема работ, т.е. за результат – 50% от оклада. И третья составляющая – доплата за соблюдение сроков и качество выполненных объемов работ – оставшиеся 20%.

Распределение процентов достаточно условное, их можно варьировать в каждом конкретном случае. Если вы чувствуете, что у ваших сотрудников проблемы с объемом выполняемых работ – больший процент сделайте за объемы. Если хромает качество – за качество. Важен принцип, что 100% оклада состоят из трех частей.

А что сейчас происходит? Получает, например, бухгалтер 30 тысяч рублей в месяц, и воспринимает их как оплату за текущую работу, за то, что на работу приходит. А если приходит налоговая с проверкой и никаких особых ошибок не находит, бухгалтер уже дополнительную премию ждет. Какая дополнительная премия, если это и есть его непосредственная работа – сделать все, что нужно, качественно и в срок?

Нужно переводить сотрудников на такой трехуровневый оклад, чтобы у главного бухгалтера было пространство для маневра – если кто-то что-то не сделал вовремя, или сделал некачественно, то зарплата снижается. Сейчас же опять-таки, когда у бухгалтеров существует единый и неделимый официальный оклад, не выплатить даже небольшую часть от него главный бухгалтер не имеет права.

Как перейти в таком случае на трехуровневую систему? Здесь много хитростей есть, было бы желание. Любой специалист по трудовому праву вам их перечислит. Самый безболезненный способ – дождаться планового увеличения заработной платы в целом по компании и не увеличивать оклад, а оформить это увеличение в виде ежемесячной премии. И последующие увеличения заработной платы, например, связанные с покрытием инфляции, тоже оформлять в виде премий, пока процентное соотношение оплаты за текущую работу и доплаты за результат и качество не станет таким, каким оно должно быть по вашему мнению.

А бухгалтерам объяснить: «Девчонки, не волнуйтесь. Если каждый месяц у вас будет все хорошо и с выполнением плановых объемов работ, и с их качеством, вы все 100%, и будете получать. Ежемесячные премии будут снижаться только в том случае, если будете допускать какие-то ошибки».

Как я уже говорил, эти три составляющих оклада являются основными, но не единственными возможными источниками дохода бухгалтеров. За что еще можно платить своим сотрудникам?

Платить нужно за сверхнормативный объем работы, если он не добавляет профессионализма сотруднику, а просто связан, например, с внезапно возросшим объемом первичных документов, требующих обработки. Но и здесь нужен здравый смысл. Если бухгалтер вбил в информационную систему в текущем месяце на 3 накладные больше, чем обычно, это не означает, что надо доплачивать. Здесь нужно вспомнить, что мы оплачиваем каждому сотруднику определенные резервы рабочего времени на непредвиденные дела.

И тем более не нужно доплачивать, если мы поручаем бухгалтеру работу, которая позволит ему профессионально вырасти. Нужно объяснить сотрудникам, что когда вы поручаете им новую, более сложную работу, то не стоит ждать сиюминутной выгоды. Работа, которая приведет к профессиональному росту, со временем позволит им занять более высокую позицию и получать ежемесячно более высокую зарплату, чем сейчас.

Премия за рацпредложения. Это как раз таки мотивация на проявление сотрудниками инициативы. Например, вышел бухгалтер с предложением открыть корпоративные пластиковые карточки вместо того, чтобы мучиться с чековой книжкой – молодец, проявил инициативу – получи премию.

Премия за выдающиеся результаты. Для того чтобы сотрудники не застаивались, из месяца в месяц выполняя одну и ту же монотонную работу, можно время от времени устраивать профессиональные конкурсы. Например, за самую лучшую инструкцию на свое рабочее место.

Премия за результаты деятельности компании в целом. Установление этой премии является прерогативой генерального директора. И это очень правильная премия, потому что позволяет бухгалтерам почувствовать себя теми, кто наравне с остальными сотрудниками, с теми же продавцами или снабженцами, принимает участие в достижении общего результата.

Все остальные показатели мотивации – это сплошь какая-то экзотика, абсолютно для меня непонятная.

Я, например, встречал такие премии: «За непревышение налоговых выплат». Так это же не что иное, как оплата за качество результата. Если же налоговые выплаты были оптимизированы сверх плановых показателей, то можно говорить о премии за рацпредложение по законному дополнительному снижению налогов.

Или другой пример. «Премия за контроль над уровнем дебиторской и кредиторской задолженности». Если уровень не превышает плановый, то это опять-таки оплата за результат и качество. А если бухгалтер добился, например, сверхпланового снижения дебиторки, то должна быть премия за сверхплановый объем работ.

В системе мотивации не надо ничего усложнять и запутывать и себя и сотрудников. Чем проще и понятнее будет система, тем надежнее она будет работать.

Особняком в системе оплаты труда стоят две доплаты.

Первая: «Повышение зарплаты в связи с инфляцией». Если генеральный директор ежегодно повышает заработную плату сотрудникам на 10%, то это и мотивацией-то назвать нельзя. Такое повышение просто обязательно, и воспринимается сотрудниками как должное, так как их благосостояние в результате него не улучшается, а просто остается на том же уровне.

Вторая: «Доплата за лояльность». Вот любят некоторые руководители это слово «лояльность», и все тут. Я же это понятие просто не понимаю, и когда мне говорят, что нужно сотрудникам доплачивать за лояльность, я говорю: «Пожалуйста, но только если из зарплаты непосредственного руководителя».

Ведь если разобраться, то, что такое лояльность? Сотрудник долгие годы работает в компании и не увольняется. Так это самая что ни на есть прямая обязанность руководителя – придумывать механизмы, удерживающие в компании хороших сотрудников. И доплачивать им за стаж работы в компании – самое простое дело, не требующего особого приложения усилий. Получается, что непосредственный руководитель за счет средств компании облегчает себе работу. Это неправильно.

С другой стороны, я встречал в своей практике очень сильные перекосы. В одном крупном государственном банке уборщица, проработавшая, 20 лет, могла получить 13-ю зарплату выше, чем начальник отдела, проработавший всего год. Я понимаю, если, например, мастер в первое время работы на мебельной фабрике сколачивал табуретки, а потом через несколько лет стал делать эксклюзивную мебель, то конечно, стоимость часа его работы должна резко увеличиться. Но если прошло уже 10 лет, а он так и сколачивает табуретки, то за что ему больше платить? Где добавленная стоимость?

Да и что такое уборщица, проработавшая 20 лет на одном месте? Если по молодости она делала работу добросовестно: вытирала со столов, под столами, да еще по нескольку раз, полы мыла с порошком, то сейчас она приходит – два раза тряпкой в проходе между столами проведет и все. А под столами грязь слоями как лежала, так и лежит. А со столов и вообще нечего вытирать – сами рукавами пооботрут, не такая уж там и пыль. Вот и вся лояльность – мы переплачиваем, а сотрудник расслабляется.

Как рассчитать оптимальный размер заработной платы бухгалтера

Оптимальный размер заработной платы можно определить относительно двух показателей:

  • средний уровень заработной платы, сложившийся для данной должности в нашем регионе
  • реальный прожиточный минимум (также, безусловно, для нашего региона)

Платить существенно ниже среднего уровня можно, но нужно тогда компенсировать сотруднику разницу какими-то другими мотивирующими факторами. Мы о них уже говорили – это и близость от дома, и хороший коллектив, и интересная, перспективная работа, и уверенность в надежности компании, и так далее.

Платить существенно выше среднего уровня – тем более можно, но зачем? Переманить к себе лучшие кадры? Боюсь, что для лучших кадров более заманчивым фактором будут все-таки интересная работа и перспективы роста, а не деньги. Поэтому собрать получится не лучшие кадры, а людей, которым деньги являются важнее всего, а с такими очень тяжело работать. Результата, как правило, они дают мало, так как думают не о нем, а о том, как увеличить свою заработную плату.

Определить средний уровень достаточно просто – можно использовать массу источников информации. Сайты и газеты, посвященные поиску работы, друзья, знакомые и так далее. При этом нужно обязательно убрать из набранной статистики маргинальные значения. Например, бюджетные структуры, которые платят неоправданно мало, и нефтяные компании, которые платят неоправданно много.

Что касается реального прожиточного минимума, то если он ниже среднего уровня заработной платы, сложившейся на рынке, ориентироваться нужно на средний уровень. Если же средний уровень получается ниже – тогда ориентиром для установления заработной платы становится уже реальный прожиточный минимум.

Не может человек в течение длительного времени работать, получая зарплату ниже прожиточного минимума. Вернее, работать-то может, но эффективной эту работу назвать будет нельзя. И никакие дополнительные мотивирующие факторы уже не помогут. Человек скажет своему руководителю: «Мне все нравится: и компания, и коллектив, но я должен на что-то кормить свою семью». И либо совсем увольняется, либо находит себе подработку. Например, берет на бухгалтерское обслуживание какого-нибудь индивидуального предпринимателя, и по вечерам с его документами работает. А утром приходит на основную работу уставшим и невыспавшимся. И какую при этом эффективность можно от него требовать?

Поэтому если зарплата, которую мы платим нашим сотрудникам, окажется ниже, чем реальный прожиточный минимум, нужно быть готовым к тому, что они могут уволиться в любой момент, или же нужно срочно идти к генеральному директору и на цифрах ему доказывать необходимость увеличения заработной платы.

Реальный прожиточный минимум рассчитать намного сложнее, чем средний уровень заработной платы, сложившийся на рынке. Безусловно, ориентироваться на официальный прожиточный минимум не имеет смысла. Одна пара носков на квартал, заложенная в нем, – это несерьезно. Нужны гораздо более приближенные к действительности цифры.

Настоящий прожиточный минимум состоит из 3-х частей:

  • текущие расходы,
  • расходы на жилье, т.е. погашение кредита по ипотеке.
  • инвестиции в детей

Все эти составляющие мы рассчитываем на семью из трех человек: мама, папа и ребенок. Ребенок – один, потому что мы рассчитываем прожиточный минимум.

Текущие расходы – это расходы на еду, одежду и развлечения. Тоже в рамках разумного – без черной икры, вечерних платьев от Ив Сен Лоран и путешествий на Мальдивы.

Расходы на жильё – это погашение кредита по ипотеке. Квартира – двухкомнатная, на семью из 3-х человек. Срок погашения кредита – не менее 20 лет.

Инвестиции в детей – это оплата кружков, секций, учебников, школьной формы, плата за школу, за институт, летний лагерь и т.д.

Безусловно, в разных регионах России расчетная цифра реального прожиточного минимума будет отличаться очень существенно, в некоторых случаях даже не на проценты, а в разы.

Я приведу цифру для Московского региона, которую мы посчитали с участниками одного из семинаров. Этот расчет был проведен практически перед самым кризисом, и у нас получилось порядка 80 тысяч рублей на семью. Конечно же, эта цифра достаточно приблизительная, но погрешность у нее – вполне допустимая. Чтобы получить минимально допустимый размер заработной платы, нужно 80 тысяч разделить на два, так как муж (или жена) должен тоже работать и вносить как минимум равноценный вклад в семейный бюджет.

Таким образом, если компания расположена в Москве, и в бухгалтерии есть сотрудники, которые получают меньше 40 тысяч рублей в месяц, то требовать от них эффективной работы нельзя. А потерять этих сотрудников можно очень легко.

Персональные консультации по учету и налогам

Лучшие ответы специалистов по налогообложению, бухгалтерскому учету и праву. Ответы специалистов по налогообложению, бухгалтерскому учету и праву.





Совет недели

Если акт от поставщика датирован 2015 годом, но получили вы его только сейчас, расходы можно учесть в текущем периоде. Ведь из-за ошибки налог на прибыль в 2015 году переплатили (п. 1 ст. 54 НК РФ).
  • Налоговый кодекс
  • Гражданский кодекс
  • Трудовой кодекс

Новые документы

Все изменения в законодательстве для бухгалтера


Директор заваливает вас дополнительной работой?

  Результаты

Система Главбух

Профессиональная справочная система для бухгалтеров

Получить демодоступ

Программа Главбух: Зарплата и кадры

Сервис по расчету и оформлению выплат работникам

Попробовать бесплатно


Калькуляторы и справочники


Пока вы были в отпуске

Самые важные события, материалы и изменения в законе


Подписка на рассылки



Наши партнеры

  • Семинар для бухгалтера
  • Практическое налоговое планирование
  • Зарплата
  • Учет в строительстве
  • Юрист компании
  • Кадровое дело
  • Учет.Налоги.Право
  • Документы и комментарии
  • Учет в сельском хозяйстве
  • Коммерческий директор
  • Упрощенка