Сдача деклараций, отчетов или баланса в последнюю минуту очень часто происходит не из-за халатности или некомпетентности работников бухгалтерии, а потому, что документы от сотрудников компании или контрагентов приходят с опозданием. Я попытаюсь объяснить, как главному бухгалтеру сделать так: документы приходят в срок, а бухгалтерия перестает вызванивать контрагентов или ходить по другим отделам своей компании.
У любой компании есть несколько входящих потоков: это товары от поставщиков, клиенты, денежный, информационный и документарный потоки.
О денежном потоке бухгалтерия обычно все знает: если деньги пришли в компанию – это сразу видно, а уходят денежные средства с ведома главбуха. Потоки сырья, продукции, а также взаимоотношения с клиентами для бухгалтерии важны только опосредованно. Совершенно другое дело – работа с документами. Без налаженного документарного потока не может легально существовать ни одна компания. Но о движении документов внутри компании из-за небрежного отношения сотрудников ее бухгалтерии иногда бывает ничего не известно. У меня был случай, когда я, будучи главбухом, узнала о существовании договора уже после того, как он был расторгнут.
К сожалению, у большинства сотрудников компаний складывается предвзятое отношение к документам. Заодно под такое недружелюбное отношение попадает и сама бухгалтерия. Люди привыкли воспринимать документы как символ бюрократии и давления на бизнес. Хотя на самом деле сотрудникам не нравятся документы из-за того, что они добавляют в работу дополнительную ответственность.
Если своим подчиненным главный бухгалтер может в приказном порядке сообщить о недопустимости задержки документов, то для менеджеров смежных отделов и тем более контрагентов надо выбирать другие методы воздействия. Главбухам лучше основное внимание уделить представлению документов от менеджеров своей компании. Общение с контрагентами нужно делегировать сотрудникам отделов, которые с ними работают. Ни в одном ПБУ не написано, что главбух должен ездить по контрагентам и собирать документы за менеджеров своей компании. Хотя, безусловно, если генеральный скажет «надо», придется поехать и к контрагентам.
Обычно отношение к документообороту в компании различается по отделам. Например, в IT-службе работают порою сложные в общении люди, но, как правило, вовремя представляющие документы. Связано это с психологией технарей, которая в чем-то близка психологии бухгалтеров. И те, и другие привыкли к решению логических задач и ответственному отношению к процедурам.
Очень много документов – договоров, счетов-фактур, актов выполненных работ – скапливается в отделах продаж. И именно поэтому с менеджерами по продажам у многих бухгалтерий особо напряженные отношения. Правда, и снабженцев убедить представлять документы в срок довольно сложно. Сотрудники этих служб привыкли работать в ускоренном ритме, настроены на получение конечного результата и часто больше других с пренебрежением относятся к «бюрократии».
Многое зависит от того, как к работе с документарным потоком в компании относится сам генеральный директор. Если он считает документы излишней нагрузкой для себя и менеджеров организации, то в этом случае бухгалтерии работать тяжелее. Но если постоянно напоминать директору о том, что документы – это требование закона, а не прихоть бухгалтерии, что отсутствие документов повлечет дополнительные расходы по выплате штрафов и пеней, а также пристальное внимание налоговиков, то отношение руководителя компании поменяется.
Одна из главных причин, по которым документы с опозданием приходят в бухгалтерию, – это нехватка у менеджеров знаний по поводу того, какие последствия несет за собой задержка представления документов. Если бухгалтер обязан знать основы Налогового кодекса, то для других сотрудников вопросы уплаты налогов и штрафы за задержку документов абсолютно незнакомая тема.
С некомпетентностью сотрудников других отделов в вопросах документооборота можно бороться несколькими способами. Прежде всего надо поговорить с генеральным директором и объяснить ему, что незнание сотрудников не освобождает компанию от ответственности.
Простые жалобы на нерасторопность каких-либо исполнителей из смежных отделов могут не подействовать на директора. Лучше всего доказывает позицию бухгалтерии конкретный расчет, который покажет, сколько компания может потерять из-за одной запоздавшей бумаги.
Директор после такого разговора с главбухом осознает, что по закону без документа у компании вообще нет права отражать операцию в учете. Если подробно расписанный пример не поможет, а ситуация с задержкой документов уже серьезно тормозит работу бухгалтерии, можно рискнуть и, не получив всех документов, задержать сдачу декларации или баланса в срок. При этом можно подготовить служебную записку и описать в ней генеральному директору, по вине какого менеджера произошла задержка и к каким последствиям это ведет.
Нужно помнить, что такие действия могут быть очень негативно расценены руководством компании. Разумнее действовать другим путем: попытаться разъяснить сотрудникам и директору основные моменты законодательства, требующие своевременного документарного сопровождения учета. Можно организовать небольшой семинар своими силами. В течение часа вполне реально объяснить аудитории, какие документы, в какой срок и главное почему нужно представлять в бухгалтерию. Нелишним будет рассказать, что делать, если документы утеряны. И важно донести до менеджеров, что работа по выбиванию документов от контрагентов не входит в круг обязанностей бухгалтерии. Если времени на проведение такого семинара у самой бухгалтерии нет, то сейчас на рынке множество компаний – организаторов семинаров, которые могут приехать прямо в офис и прочитать лекцию на любую тему.
Безусловно, идеальным для бухгалтерии будет вариант, когда директор разрешит нанять дополнительных сотрудников, знакомых с правилами документооборота, для того, чтобы они занимались сбором документов. Этих сотрудников логичнее посадить прямо в те отделы, где чаще всего задерживают документы.
Кроме недостатка в знаниях причиной хронической задержки документов могут стать различия в интересах в работе бухгалтерии и других отделов. Для бухгалтерии важно вовремя и достоверно провести в учете все, что происходит в компании. А для менеджера по продажам, к примеру, важнее не нагружать дополнительными просьбами ценного клиента.
Кардинально поменять интересы у сотрудников разного профиля практически невозможно. Убедить менеджера по связям с общественностью заниматься в первую очередь получением документов, а не налаживанием дружеских отношений с партнерами не только недостижимо, но и неправильно.
Зато можно попытаться добавить к списку вещей, в достижении которых заинтересованы сотрудники, еще несколько новых. Простой беседой убедить сотрудников других отделов расширить перечень профессиональных интересов вряд ли получится. В этом случае эффективнее ввести систему, которая будет негативно влиять на материальную оценку работы сотрудников, постоянно задерживающих документы.
По Трудовому кодексу штрафы, которым бы подвергались сотрудники, задерживающие документы, незаконны. Тем не менее во многих западных компаниях, которые ведут деятельность в России, такие дисциплинарные взыскания используются и успешно влияют на сроки, в которые документы приходят в бухгалтерию.
Если какие-то менеджеры получают процент от совершенных сделок, то можно убедить директора прописать в их должностных инструкциях, что бонусы им будут начислять только после того, как все документы будут сданы в бухгалтерию.
Если нет возможности ввести такие меры, то можно прописать во внутренних инструкциях компании, что любая информация из бухгалтерии предоставляется только тем менеджерам, за которыми не числится запоздавших документов.
Самым эффективным путем воздействия на менеджеров, задерживающих документы, будут формализованные процедуры, придерживаться которых их обяжут должностные инструкции. И чем больше будет таких прописанных процедур, тем для бухгалтерии лучше. Начинать введение процедур лучше с тех операций, которые проходят в компании каждый день и легко прогнозируемы, например отгрузка товара.
Можно создавать инструкции силами бухгалтерии, а можно пригласить сторонних консультантов. В любом случае без участия главного бухгалтера компании не обойтись. Главбух лучше других знает, какие документы наиболее важны для безопасной деятельности компании и какие именно отделы их чаще всего задерживают.
Если компания решила составлять инструкции сама, то главное, о чем нужно помнить, – это понятность правил. Если инструкция будет содержать перечень процедур и терминов, которые понятны только бухгалтерам, то сотрудники компании будут выполнять правила неверно. И еще не надо бояться составить слишком длинную инструкцию: чем она подробнее, тем лучше.
Инструкции обязательно должны ограничивать сроки выполнения каждой из процедур. Неэффективно прописать в инструкции, что «счет-фактура должен быть истребован от контрагента». Инструкция будет работать, только если прописать конкретный срок: «счет-фактура должен быть истребован от контрагента в течение трех дней после отгрузки».
Не менее важно, чтобы директор и руководители подразделений объяснили работникам: инструкции созданы не для «галочки», а для того, чтобы им строго следовали. Если руководители будут небрежно относиться к инструкциям, то вся работа по их составлению пройдет зря.
Перспективы работы по налаживанию своевременного документооборота зависят и от того, на каком этапе развития находится компания. Я привожу классификацию этапов жизнедеятельности компании по методологии Ицхака Адизеса.
Практически бесполезно убеждать генерального директора уделять внимание документам, если компания только недавно была создана. Этот период принято называть этапом «младенчества». На начальном этапе все, что нужно директору от бухгалтерии, – отражение нападок налоговой инспекции. Ни о какой регламентации процедур не может быть и речи: все подразделения компании нацелены на одно – выжить.
Когда компания станет более уверенно чувствовать себя на рынке, роль документооборота в глазах генерального директора будет по-прежнему незначительной. Руководитель компании будет требовать от бухгалтерии, чтобы она не мешала работать менеджерам, которые занимаются продажами. Этот этап развития по классификации Адизеса называется «давай-давай». Компании важнее работать с теми контрагентами, которые пусть и задерживают «первичку», но зато платят вовремя или поставляют качественное или недорогое сырье. Кроме того, регламентация процедур на этом этапе может привести к тому, что компания будет недостаточно гибко реагировать на требования рынка.
Менеджеры, которые нужны компании на этом этапе, нацелены на результат и очень часто просто физически не будут успевать собирать документы точно в срок. Если на этом этапе загнать сотрудников компании инструкциями в жесткие рамки, у них будут расти недовольство и снижаться объемы продаж. А это в свою очередь вызовет у директора нарекания к бухгалтерии, которая такие процедуры захотела внедрить. Дополнительным аргументом для директора может стать то, что пени и штрафы несоизмеримы с доходами, которые компания получит от плохо оформленных, но массовых продаж. Поэтому на этом этапе главбуху надо быть готовым, что основная работа по сбору документов будет ложиться на саму бухгалтерию.
Как только достигнут желаемый приток денежных средств, то есть компания достигла этапа «юности», перед руководством встает вопрос, сколько точно прибыли и от чего именно получает компания. На этом этапе мнение бухгалтерии становится для директора важным. Поэтому для бухгалтерии более реально получить от менеджеров адекватное отношение к документам.
Плохо выстроенные бизнес-процессы будут тормозить развитие компании, не давая ее руководству информацию о том, что делать эффективно, а что нет. Кроме того, количество менеджеров уже достаточно велико для необходимости систематизации и стандартизации их деятельности. Значит, на этом этапе введение инструкций как нельзя кстати.
Чем крупнее и успешнее будет становиться компания в будущем, тем больше процедур, связанных с документами, лучше прописать. Соответственно с выходом компании на стабильный этап развития уважение к бухгалтерии как к подразделению, которое знает, где искать прибыль, будет расти.
Лектор:
Курдюмова Татьяна Владиславовна,
бизнес-тренер, консультант, коуч, руководитель тренингового проекта «БУХТренинг.ru».