Мотивация появляется тогда, когда внешние обстоятельства способны удовлетворить внутренние желания сотрудников. Эксперты рассказали, что, кроме денег, важно для сотрудников и как сочетать инструменты материальной и нематериальной мотивации персонала.
Справочник от Системы Главбух: как разработать систему мотивации для бухгалтерии >>
«Оформление документов не требует особых затрат, но дает людям возможность получить статус ветерана труда»
Никита Митрохин, глава Русского литературного центра, заслуженный работник культуры РФ:
— Наш центр специализируется на издании литературных альманахов и антологий, оказании агентских услуг по вопросам авторского права (заключение договоров на издание книг со сторонними компаниями, работа с кино- и радиостудиями). Само собой, коллектив подобрался творческий. Такие сотрудники подвержены выгоранию, и материальные стимулы эффективны только в первый год работы.
Пару раз в год мы повышаем зарплаты, чтобы не отставать от реального роста цен в магазинах. Но, как показывают наши опросы и рабочие чаты, сотрудников куда больше мотивирует то, что после выпуска новой книги все, кто над ней работали, получают билеты в театр, цирк или на моноспектакль. Поскольку команда полностью состоит из дистанционных сотрудников, иногда над книгой одновременно работают люди сразу из нескольких городов. Чтобы реализовать возможность выхода в свет всех сотрудников одновременно в разных городах, мы годами сотрудничаем с профсоюзами работников культуры. Членам профсоюзов предоставляем скидки на услуги компании, а профсоюзы в ответ дарят билеты, которые расходятся по сотрудникам редакции, разыгрываются между читателями или передаются авторам, проживающим в тех или иных городах. Фактические затраты на подобный способ поощрения минимальны.
Наши сотрудники получают благодарственные или похвальные грамоты от Русского литературного центра и партнерских организаций ко Дню России, Новому году, Дню печати. Когда накапливается определенное количество грамот, мы подаем документы в администрацию города с просьбой предоставить наградную грамоту государственной инстанции. Оформление документов не требует особых затрат, но дает людям возможность получить статус ветерана труда и все полагающиеся в связи с этим льготы. Даже при том, что средний возраст наших сотрудников — 35 лет, этот бонус высоко ценят.
Изучайте в Системе Главбух: как перестроить систему мотивации, если у компании кризис ликвидности >>
«Корпоративная культура есть в любой организации, даже в той, где сотрудники разговаривают друг с другом матом»
Константин Цивин, бизнес-ментор, эксперт по организационному развитию и масштабированию предприятий:
— Более 30 лет я работал топ-менеджером в компаниях крупного и среднего бизнеса и почти все это время строил собственную систему нематериальной мотивации. Расскажу об эффективных способах.
Целеполагание. Система мотивации начинается с целеполагания. Внятно формулируйте и объясняйте, что работодатель хочет от коллектива. Цели могут быть сформулированы так, что сам процесс их достижения уже будет мощным мотивирующим фактором, или же так, что ни руководитель, ни подчиненный не поймут, достигнута цель или нет. Это демотивирует обоих.
Критерии оценки результата. Когда определили цели и утвердили планы, установите критерии оценки результата. Они должны быть однозначно поняты и безусловно приняты всеми сотрудниками. Это не всегда просто, формулировка критериев оценки зачастую занимает больше времени, чем формулировка целей. Но когда все ясно с самого начала, сотрудники знают, что оценивать труд каждого из них будут по фактическим результатам, а не по желанию руководителя или активности, продемонстрированной для начальства.
Ресурсы. Для достижения поставленных целей сотруднику нужно понимать, какие ресурсы у него есть сейчас и какими он может располагать в будущем. Я встречал немало руководителей, которые считали само собой разумеющимся ставить задачу, не объясняя в то же время исполнителю, что у него есть для ее выполнения, — сам разберется, а если не разберется — это его проблемы. Но сотрудник не всегда располагает нужной информацией по разным причинам. Более того, руководитель обязан объяснить, какие действия сотрудник может и должен совершить, чтобы увеличить свою ресурсную базу.
Читайте в Системе Главбух: как мотивировать персонал содействовать инвентаризации >>
Возможность роста. Идеально, когда каждый новый работник знает, что конкретные руководители выросли из рядовых сотрудников. Объясняйте людям критерии продвижения по служебной лестнице. Расти можно не только по вертикали, но и по горизонтали. Важно понимать самому и дать понять другим, что такой рост не менее, а даже более уважаем в компании. Далеко не из каждого хорошего продавца может вырасти хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец-звезда.
Корпоративная культура. Корпоративная культура есть в любой организации, даже в той, где сотрудники разговаривают друг с другом матом. Культура выстраивается лидером организации и вокруг него. Основной ее элемент — внутренняя атмосфера. В атмосфере страха перед наказанием или увольнением творить невозможно. Следовательно, нужно создавать атмосферу, приемлемую для творчества. Создает ее первое лицо, а поддерживают все остальные.
Подсказка от Системы Главбух: как замотивировать опытных работников делиться знаниями с молодыми специалистами >>
Делегирование. Часто сталкиваюсь с ситуациями, когда делегируют исполнение, а не управление. Попросить кого-то выполнить задачу вместо себя — это не делегирование, а просьба о помощи. Предоставить возможность самостоятельного управления человеку, который по своей должности (но не по уровню развития) не дорос до этого, — вот что такое делегирование полномочий. Делегировать нужно прежде всего ради развития управленческих навыков сотрудника, которого вы в перспективе видите менеджером. Но не забывайте о первоначальных функциях управления: вы договариваетесь с сотрудником о плановых результатах, обучаете его структурировать задачи и устанавливаете точки контроля.
Считаю, что дополнительно оплачивать исполнение сотрудником задач более высокого уровня нельзя. Работника с амбициями мотивирует сам факт доверия ему управления. А лишенным амбиций и делегировать глупо.
Обучение. Обучайте сотрудников, повышая их управленческий уровень. Важно дать понять всем, что тренинги — это не пустое времяпровождение. Качественный тренинг даст новые знания, умения, навыки. Я также выступаю за то, чтобы сотрудники сами частично оплачивали тренинги, тогда толку для них будет больше.
Прояснение ожиданий. Вовремя выявляйте новые мотивационные факторы для сотрудника и/или перераспределяйте приоритеты в комплексе старых факторов. Говорите со своими работниками! Это в принципе самый необходимый мотивационный фактор, ибо невозможно зарядить людей на успех, не общаясь с ними постоянно.
Тайм-менеджмент:
как научиться планировать и грамотно распределять задачи
«Возможность получить опцион мотивирует гораздо сильнее любых премий»
Никита Куракин, основатель компании «АнтиНорма»:
— Если человек хорошо себя проявляет, выполняет планы и делает гораздо больше, чем от него ожидают, он заслуживает опциона. В прошлом году трое руководителей, работающих в нашей компании больше трех лет, получили опционы, которые в дальнейшем смогут конвертировать в долю. Возможность получить опцион мотивирует гораздо сильнее любых премий, повышает инициативность и вовлеченность, создает крепкие отношения в коллективе на долгие годы.
Если у сотрудников есть перспектива стать совладельцами компании, они работают не просто ради денег, а совершают прорывы. Например, условный директор с зарплатой 150 тысяч думает: «Зачем мне работать в найме, если со своими знаниями и навыками можно открыть собственное агентство и зарабатывать 500 тысяч?» А у нас директор мыслит так: «Да, сейчас я зарабатываю 150 тысяч, но у меня есть возможность получить опцион в компании, которая делает 200 миллионов». Быть причастным к общему делу и иметь долю в компании, которая стабильно растет, для сотрудников часто важнее, чем получать разовые премии за выполнение планов.
В качестве мотивации я также регулярно дарю сотрудникам обучение у лучших экспертов на рынке, потому что инвестиция в развитие — лучший вклад в коллектив.
Токсичный руководитель:
тест для самопроверки и техника исправления
«Семинары и вечеринки малоэффективны, пока сотрудник за них не платит»
Александр Коннов, член экспертного совета по разработке кадровой стратегии Нижегородской области:
— Приведу в качестве примера несколько способов мотивации, которые могут помочь повысить вовлеченность сотрудников, прокачать их компетенции и сделать команду более сплоченной.
Регулярное общение. Здесь есть тонкая грань между рабочими и дружескими отношениями, и главное — ее не перейти. Идеально, если сотрудники могут в любое время позвонить руководителю и поделиться чем-то, порой даже очень личным. Для них это способ выговориться и снять стресс. Для руководителя — возможность лучше понимать настроения коллектива и причины возможных неудач в работе, а также определить способы поддержать подчиненных.
Передача опыта. Руководители обычно имеют больше знаний, чем подчиненные. Кроме того, зачастую лишь руководителям оплачивают обучение. Но никто не запрещает делиться знаниями с коллективом. Донесите ценность обучения до сотрудников, расскажите, как новые навыки повысят качество работы, сократят время на выполнение задач и т. д. Вовлекайте их в процесс обучения призывом осмыслять полученную информацию и задавать встречные вопросы.
Постановка целей. Любой сотрудник должен ощущать себя полноценной частью всего бизнеса. Тогда он понимает, что каждое его действие приносит или отнимает деньги. У каждого должны быть индивидуальные планы на день, неделю, месяц, полгода. Сотрудник должен видеть, сколько и за какое время нужно сделать, чтобы достичь целей, и понимать, что он за это получит или недополучит.
В Системе Главбух вы найдете ответ на вопрос: как оформить регламент по премированию работников >>
Здоровая конкуренция. С ростом эффективности растет и конкуренция. Нельзя допускать подстав, наговоров, саботажа бизнес-процессов. Обеспечьте достаточный объем работы или количество клиентов, распределите зоны ответственности, чтобы не провоцировать членов команды на неэтичные действия. Конкуренция в доброжелательной атмосфере мотивирует на достижения.
Командные мероприятия. Семинары и вечеринки малоэффективны, пока сотрудник за них не платит. По нашим наблюдениям, средняя посещаемость новогоднего корпоратива — 50–60%, как бы вы ни старались объединить всех. Если же работники за несколько месяцев до Нового года будут вносить с каждой зарплаты небольшую сумму в общий «фонд», это повысит мотивацию прийти на праздник («Я же уже заплатил»). Сумма взноса для работника должна быть минимальной, а общий фонд не должен отбивать все затраты на праздник. Это повысит посещаемость до 80–85%.
Гибкий график. Разбейте график работы так, чтобы не нарушить бизнес-процессы, но дать сотрудникам больше свободы. Если невозможно гибкое начало рабочего дня для всех, сделайте плавающий график. Например, в отделе с 8.00 до 19.00 работают трое менеджеров. Первый — с 8.00 до 17.00, второй — с 9.00 до 18.00, третий — с 10.00 до 19.00. На следующей неделе менеджеры меняются.
Участие в принятии решений. Работников надо слушать, анализировать услышанное и делать из этого правильные выводы. Руководству не всегда видно то, что происходит на местах. Зачастую рядовые сотрудники могут предложить решения, существенно повышающие эффективность команды. Приглашайте сотрудников на совещания, давайте возможность высказаться. Принимая решение, поощрите работника, который вам его «подсказал». Умение управлять — это чаще всего тонкая психология.
«Не откладывай на завтра то, что можно сделать сегодня!» – отличный девиз для успешных перемен в жизни. Перемены полезны и на работе, и в личной жизни. Идеи для списка задач, чтобы изменить жизнь к лучшему, – в рекомендации Системы Главбух, которая входит в Актион Бухгалтерия.
Срочные изменения по вашему ИНН
Уже треть работодателей интересуют навыки бухгалтера в Excel
Пройдите тест, который оценит, умеете ли вы работать с программой так, как это нужно работодателю.
Перейти к короткому тестуТемы: