организация может разработать свою методику распределения затрат между видами деятельности, и зафиксировать порядок в учетной политике (указать формулу для распределения затрат выбранным способом). Традиционными базами для распределения затрат могут выступать выручка, чистая прибыль, численность работающих. Можно использовать в качестве базы распределения затрат размер нормализованного (идеального) маржинального дохода, исчисленного для каждого вида деятельности. В любом случае распределять расходы нужно объективно, чтобы не привести к убыточности отдельных видов деятельности.
Изменения в учетную политику можно ввести лишь с начала года.
Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Главбух» VIP-версия.
1.Рекомендация: Как составить учетную политику для целей бухучета
Выбор способов ведения учета
В учетной политике закрепляют способы ведения бухучета, выбранные из нескольких предусмотренных законодательством. Перечень возможных вариантов, из которых нужно выбрать один, представлен в таблице. Если же в законе прописан единственный способ учета конкретных операций, то указывать его в учетной политике не обязательно.
Однако в нормативных документах имеются способы учета не для всех операций. В таком случае разработайте свою методику исходя из положений других ПБУ или правил МСФО.*
Такой порядок предусмотрен пунктом 7 ПБУ 1/2008.
- Формы по теме:
- Расписка в получении сотрудником имущества организации
- о присоединении к Системе информационного обмена электронными документами
- Сведения об аккредитации филиалов и представительств иностранного юридического лица
- Внесение записей о поощрении в раздел «Сведения о награждении»
- расходов на формирование резерва по гарантийному ремонту и обслуживанию
- на социальную защиту инвалидов
- Дополнительное соглашение к трудовому договору. Оформляется при выдаче ежемесячной премии в натуральной форме
- Заявление сотрудника на выдачу зарплаты в натуральной форме. Оформляется при выдаче ежемесячной премии в натуральной форме
- Внутренняя опись личного дела перед сдачей дел в архив
- Договор транспортной экспедиции. Экспедитор действует от своего имени
Сергей Разгулин,
действительный государственный советник РФ 3-го класса
2.Статья: Распределение затрат как фактор повышения эффективности бизнеса
ИЛОНА ПЕТРОВА, главный финансовый директор ЗАО «ГEOTEK Холдинг», к. э. н.
Способы распределения затрат
Традиционными базами для распределения затрат могут выступать выручка, чистая прибыль, численность работающих*. Но в каждом из перечисленных способов есть существенные недостатки. Например, дочерняя компания, которая получает наибольшую выручку среди остальных предприятий холдинга, оттягивает на себя и большую долю затрат, что несправедливо по отношению к другим дочерним организациям с меньшей выручкой, которым, наоборот, требуется более пристальное внимание, а значит, и повышенные в сравнении со средней нормой затраты. Неприемлема в качестве базы распределения и численность работающих, так как производимые продукты могут различаться по материалоемкости, трудоемкости и т. п.
Распределение затрат также возможно осуществить с помощью метода АВС (Activity Based Costing). Для этого необходимо знать, сколько каждый специалист тратит времени на реализацию той или иной функции. Например, финансовый директор тратит в день два часа на оптимизацию бюджета доходов и расходов конкретного предприятия, два часа на принятие решений по вопросам финансирования инвестиционной программы и четыре часа на балансировку финансовых потоков холдинга в рамках процедуры составления ежемесячного бюджета движения денежных средств. Все эти услуги обсчитываются и распределяются по управляемым компаниям или видам деятельности. Но это весьма трудоемкая работа, и не всем компаниям она необходима.
Поэтому традиционные способы распределения затрат не только не решают задачи стимулирования предприятий к увеличению выручки, эффективному использованию имеющихся мощностей и наращиванию прибыли, а в некоторых случаях даже, наоборот, демотивируют.
Распределение затрат на основе нормализованного маржинального дохода*
Рассмотрим способ распределения затрат головной организации на примере геологоразведочной компании, которая состоит из трех производственных подразделений. ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг» выполняет сейсмические работы, основным измерителем которых являются физические наблюдения (ФН). Их наработка осуществляется сейсмическими партиями, которые базируются на определенной географической территории (участке работ). За один сезон выполняется в среднем 20 тыс. ФН. Данные в примере условные.
Шаг 1. Собираем данные о затратах управляющей компании на отчетный период, например, календарный год. Оставим за рамками этой статьи обдуманность затрат, их оптимальность, соответствие возложенным функциям и возможность гибкого реагирования бюджета УК на изменения уровня деловой активности. Допустим, что суммазатрат управляющей компании составляет 322 млн рублей.
Шаг 2. Анализируем фактические показатели деятельностипредприятий за прошлый отчетный период (см. табл. 1). По данным таблицы можно сделать вывод о том, что предприятия имеют резервы в виде реактивации одной неработающей партии, не достигают максимума по нагрузке на одну партию, а также могут поднять маржу за счет управления ценой и себестоимостью.
ТАБЛИЦА 1. Фактические показатели работы предприятий в прошлом отчетном периоде
Показатель |
Предприятие 1 |
Предприятие 2 |
Предприятие 3 |
Итого (средняя величина) |
Количество сейсмических партий (СП), ед. |
10 |
5 |
8 |
23 |
Количество работающих сейсмических партий, ед. |
10 |
5 |
7 |
22 |
Объем выполненных физнаблюдений (ФН), ед. |
190 000 |
90 000 |
129 500 |
409 500 |
Количество ФН на 1 СП |
19 000 |
18 000 |
18 500 |
18 500 |
Цена 1 ФН по договору, тыс. руб/ед. |
14,2 |
14,8 |
13 |
14 |
Переменныезатраты на 1 ФН, тыс. руб/ед. |
9 |
8 |
8 |
8,5 |
Маржинальный доход на 1 ФН, тыс. руб/ед. |
5,2 |
6,8 |
5 |
5,5 |
Маржинальный доход всего, млн руб. |
988 |
612 |
647,5 |
2247,5 |
Маржинальная доходность, % |
37 |
46 |
38 |
39 |
Шаг 3. Рассчитываем нормализованные экономические показатели. При этом необходимо вспомнить (или впервые задать себе ряд вопросов):
- какой бизнес мы приобретали и сколько планировали производить продукции (работ, услуг);
- какая цена товаров (работ, услуг) казалась нам достижимой;
- какие цели по оптимизации затрат мы перед собой ставили (те задачи, которые обычно фиксируются в момент приобретения бизнеса).
Суть данного подхода состоит в том, чтобы использовать в качестве базы распределения затрат управляющей компании размер нормализованного (идеального) маржинального дохода, исчисленного для каждого управляемого предприятия* (см. табл. 2). Как его определить? Обычно к моменту составления очередного ежегодного бизнес-плана каждое предприятие имеет долгосрочную модель развития, в соответствии с которой мощности должны быть наиболее эффективно загружены, активность на каждую бизнес-единицу должна быть оптимальной, цены и себестоимость должны обеспечивать максимально возможную прибыль. Для простоты представления этой идеи допустим, что предприятия работают в одном регионе и выпускают схожую продукцию и уровень их маржинальной доходности одинаков.
ТАБЛИЦА 2. Расчет нормализованных показателей предприятий на новый отчетный период
№ |
Показатели |
Предприятие 1 |
Предприятие 2 |
Предприятие 3 |
Итого |
1 |
Количество сейсмических партий (СП), ед. |
10 |
5 |
8 |
23 |
2 |
Количество работающих СП |
10 |
5 |
8 |
23 |
3 |
Цена 1 ФН по договору, тыс. руб/ед. |
16 |
16 |
16 |
16 |
4 |
Себестоимость 1 ФН |
9 |
9 |
9 |
9 |
5 |
Маржинальный доход на 1 ФН, тыс. руб/ед, |
7 |
7 |
7 |
7 |
6 |
Количество ФН на 1 СП, ед. |
20 000 |
20 000 |
20 000 |
20 000 |
7 |
Объем выполненных ФН, ед., (с. 6 ? с. 2) |
20 000 ? 10 = 200 000 |
20 000 ? 5 = 100 000 |
20 000 ? 8 = 160 000 |
460 000 |
8 |
Сумма маржинального дохода, млн руб. |
200 000 ? 0,007 = 1400 |
100 000 ? 0,007 = 700 |
160 000 ? 0,007 = 1120 |
3220 |
9 |
Маржинальная доходность, % |
44 |
44 |
44 |
44 |
При анализе данных таблиц 2 и 3 мы видим, что в прошлом году предприятия не добрали до идеальной маржи почти 1 млрд рублей (3220 — 2247 = 973 млн рублей).
Шаг 4. Теперь распределим затраты управляющей компании (см. табл. 3). В качестве базы распределения возьмем нормализованный маржинальный доход за отчетный период. Но сначала рассчитаем так называемую ставку за управление:
Ставка за управление = Сумма затрат управляющей компании: Сумма маржинального дохода.
То есть 322 млн руб. : 3220 млн руб. = 10%. Обратим внимание, что для целей управленческого учета величина затрат управляющей компании, запланированных в начале года и относимых на каждое дочернее предприятие, является постоянной и не меняется при фактическом изменении эффективности работы конкретного предприятия в отчетном периоде. Таким образом, если руководители дочерней структуры снизили себестоимость или нашли заказ по цене выше среднерыночной, маржи после компенсации услуг управления в их распоряжении останется больше. Если при этом удастся удержаться в рамках утвержденного норматива постоянных затрат(ОПР, ОХР), то увеличится размер чистой прибыли. Когда в составе KPI менеджмента есть такие показатели, как чистая прибыль, прирост прибыли (по управленческому учету), то такая система дает мощный стимулирующий эффект.
ТАБЛИЦА 3. Распределение затрат УК между предприятиями, млн руб.
Показатели |
Предприятие 1 |
Предприятие 2 |
Предприятие 3 |
Итого |
Нормализованный маржинальный доход |
1400 |
700 |
1120 |
3220 |
Распределенная величина затратУК |
1400 ? 10% = 140 |
700 ? 10% = 70 |
1120 ? 10% = 112 |
322 |
Остаток нормализованного маржинального дохода |
1400 – 140 = 1260 |
700 – 70 = 630 |
1120 – 112 = 1008 |
2898 |
Если руководители дочернего предприятия в процессе работы понимают, что в отчетном периоде произошла меньшая загрузка мощностей, выиграны контракты с меньшей ценой или складывается превышение себестоимости одного физического наблюдения, то остаток маржинального дохода, который можно потратить на накладные и прочие расходы, снижается. Для достижения запланированного уровня KPI потребуется эти расходы сократить, найти дополнительные заказы, повысить производительность труда и т. д.
Таким образом, благодаря простой методике распределения затрат управляющей компании менеджмент дочерних предприятий замотивирован на выполнение целевых показателей. Поскольку базой распределения, как было показано выше, является «нормализованный» маржинальный доход, то есть стоимостная величина, которая может быть рассчитана в любом бизнесе, даже если он не характеризуется производством однородного продукта, приведенный в статье метод применим в любой отрасли, включая услуги* и строительство.
Журнал «Финансовый директор» 4 Апрель 2013
3.Рекомендация: Как изменить учетную политику для целей бухучета
Изменения учетной политики
Изменением учетной политики признается корректировка уже существующих описаний фактов хозяйственной деятельности или операций.
Изменения в учетную политику можно вносить только в случаях, когда:
- изменяются нормативно-правовые акты, регулирующие порядок ведения бухучета, федеральные и отраслевые стандарты;
- организация разрабатывает и внедряет новые способы ведения бухучета, снижающие трудоемкость и повышающие достоверность данных и качество информации* (например, переходит на компьютерную обработку бухгалтерской информации);
- существенно меняются условия деятельности организации (реорганизация, смена собственников, перепрофилирование).
Такой порядок предусмотрен частью 6 статьи 8 Закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ и пунктом 10 ПБУ 1/2008.
Изменения, внесенные в учетную политику, вступают в силу с 1 января года, следующего за годом их утверждения, если нет оснований вносить изменения в течение текущего года* (ч. 7 ст. 8 Закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ, п. 12 ПБУ 1/2008).
Если же изменения в учетной политике обусловлены изменениями в законодательстве, то они вступают в силу в порядке, указанном в нормативном правовом акте, который их вносит (п. 14 ПБУ 1/2008).
Если изменения в учетной политике существенно повлияли на финансовые результаты (движение денежных средств) организации, их необходимо раскрыть в бухгалтерской отчетности (п. 16 ПБУ 1/2008).
Сергей Разгулин,
действительный государственный советник РФ 3-го класса